Private Banking

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ENJEUX

La majorité des acteurs de la banque privée ont su faire face à la crise en rationalisant leur organisation (fusion de sociétés de gestion, efficacité commerciale et opérationnelle, …), en déléguant ou en mutualisant davantage de fonctions non stratégiques (tables d’exécution, tenue de compte conservation, …) et en poursuivant leurs investissements en matière de mise en conformité (KYC, FATCA, AOEI, MIF2, …). Dans ce cadre, comment faire suffisamment de place aux problématiques et aux besoins des clients ? Comment gagner les deals et augmenter le net new money ? Quel lien créer entre l’offre concernant la sphère privée et la sphère professionnelle pour la transmission du patrimoine aux nouvelles générations ? Comment mettre à profit un réseau Retail ? Comment valoriser l’image de marque pour les pure players  ?… 

Aurexia a mené une étude sur les modèles gagnants pour la banque privée. Celle-ci a été réalisée avec 23 acteurs majeurs de ce secteur en 2014 et a permis de faire ressortir en fonction de 2 catégories d’acteurs (les pures players et les banques adossées à un réseau retail) leurs principaux enjeux selon 3 axes : le positionnement, l’évolution de l’offre/services et de la distribution, la transformation de l’organisation et des outils. Notre analyse est renforcée par notre connaissance des acteurs et des besoins au UK et au Luxembourg.

1) Conquérir de nouveaux clients et renforcer la connaissance client pour mieux fidéliser

  • Conquête interne en identifiant les clients patrimoniaux ou les entrepreneurs dans la banque de détail, en exploitant les recommandations clients, en croisant les objectifs commerciaux entre marchés retail, entreprises et banque d’investissement
  • Conquête externe via le travail en amont sur les cessions d’entreprises, l’organisation d’événements favorisant le réseautage, la rationalisation de réseaux d’apporteurs, …
  • Evolution des CRM et complémentarité entre les différents interlocuteurs (banquier privée, fiscaliste, ingénieur patrimonial et gestionnaire de portefeuilles) dans une logique de « one stop shopping »
  • Investir sur l’onboarding client dématérialisé et explorer des solutions de type « robot advisor », ou « DtoC » en complément de l’expertise des banquiers

2) Personnaliser l’offre de produits et services en mixant approche digitale et traditionnelle de la relation client

  • Adaptation de la gamme de fonds aux besoins des clients fortunés avec notamment la création de fonds dédiés de droit luxembourgeois
  • Diversification de l’offre via la mise en place de solution de financement ou de services pour les transfrontaliers
  • Interactivité avec les clients via des applications smartphone et tablette (reporting consolidé actif/passif, RTO sur les marchés alternatifs, notification push pour les conseils en investissement et l’actualité des marchés, création de « pricers» sur produits structurés, …)
  • Organiser efficacement la protection, le développement et la transmission du patrimoine des clients
  • Améliorer la qualité et la profondeur des reportings clients en s’inspirant de pratiques de « family office »

3) Concentrer leurs efforts sur les problématiques métiers / systèmes tout en intégrant les contraintes de conformité

  • Renfort du devoir de conseil, avec formalisation et traçabilité accrues
  • Agilité via la rationalisation des systèmes d’information (sur base de benchmarks Banking Systems, OMS, PMS, …)
  • Formation des banquiers sur l’évolution de leur rôle, les contraintes réglementaires et l’apport du digital
  • Adaptation des politiques de rémunération des banquiers dans un cadre normatif oppressant (risques de sanction, enquêtes AMF / ACPR, …) et évolution des indicateurs de performance commerciale
  • Mise en place de solutions alternatives à l’interdiction des rétrocessions des commissions pour la gestion sous mandat à compter de 2017 (forfait « all in », développement des produits structurés, facturation en fonction de la performance dégagée, positionnement d’ETF pour limiter la rotation des portefeuilles,  …)
  • Poursuite des démarches d’efficacité opérationnelle via synergies intra-groupe, projets de regroupements de moyens (co-entreprises, GIE, CSP…) ou outsourcing

ERIC VERNHES - Associé

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CASE STUDIES

ENJEUX :

  • Accompagner la Direction Commerciale dans la réorganisation du Front Office de la banque
  • Améliorer l’efficacité commerciale de la Banque

OBJECTIFS :

  • Accroître le PNB de 10% par an
  • Augmenter le RBE de 3M€ minimum
  • Réduire le coefficient d’exploitation de plus de 10 points
  • Encadrer et piloter l’activité commerciale de la Banque
  • Proposer une nouvelle organisation de la banque autour :
    • D’une Direction commerciale une direction unique pour le direct et les réseaux ;
    • D’une Direction regroupant toutes les expertises au service de la direction commerciale ;
    • D’une Direction des Opérations unifiée (regroupement des MO et BO, l’informatique, l’organisation et les projets).
  • Mettre en œuvre une politique tarifaire harmonisée avec les réseaux
  • Structurer, rythmer et synchroniser les travaux par l’animation d’instances de gouvernance

RÉALISATIONS :

  • Mise en œuvre de 14 chantiers structurants tels que la segmentation, la tarification, les objectifs commerciaux, le plan d’activité commerciale, la gouvernance, les RH, la communication, l’ingénierie patrimoniale, le marketing, la gestion conseillée ou encore les formations et la conduite du changement
  • Création de tableaux de pilotage de l’activité commerciale: suivi des impacts PNB, ROA et variation de la collecte
  • Modélisation des processus d’octroi des dérogations sur Assurance Vie/ Titres
  • Mise en œuvre d’une nouvelle grille tarifaire
  • Application d’une nouvelle segmentation des portefeuilles
  • Réalisation et suivi des « feuilles de route » par chantier
  • Animation d’ateliers de travail avec les responsables chantiers
  • Réorganisation de la Direction Ingénierie Patrimoniale
  • Réorganisation de la Direction Marketing

ENJEU :

Dans le cadre de la constitution d’une offre de gestion sous mandat (mandats pour une clientèle sur une segmentation « mass affluent »), Aurexia a été missionné pour accompagner une banque dans le cadrage du projet.

 

OBJECTIFS :

  • Organiser et structurer le projet entre les différentes entités de la banque et ses filiales de Gestion Privée
  • Affiner les contours de l’offre et formaliser le modèle économique
  • Réaliser une étude d’impacts sur la tenue de comptes conservation selon le choix d’un outil de gestion sous mandat
  • Réaliser les expressions de besoins sur les impacts du SI et les interfaces avec l’outil de gestion
  • Identifier les impacts organisationnels du lancement d’offre de gestion sous mandat et définir l’organisation cible (distribution / gestion / tenue de compte conservation)

RÉALISATIONS :

  • Note de cadrage (objectifs, périmètre, planning, etc)
  • Note d’organisation décrivant le découpage par chantier avec les objectifs jalons, ressources et livrables respectifs
  • Benchmark de différents outils de gestion sous mandat de la place et des offres de concurrents
  • Formalisation des expressions de besoins pour étude de faisabilité SI
  • Rédaction des processus métier pour analyse d’impacts
  • Mise en place d’outil de pilotage pour la gestion du projet (supports de comité de pilotage, de projet, indicateurs de suivi, etc)