Banque de détail

Le business model des banques de détail est attaqué de toutes parts : Directive Crédit Consommation, baisse des commissions d’interventions, arrêt des activités compte propre, nouveaux entrants, exigence accrue sur les ratios de liquidité, risques associés au développement d’activités à l’étranger…

Des évolutions sociodémographiques et technologiques redistribuent les cartes de la distribution : vieillissement de la population, caractère versatile de la clientèle jeune, niveau accru d’exigence des clients avec capacité d’atteinte de la réputation via Internet, …

La maîtrise par les dirigeants et leurs collaborateurs des leviers de performance suivants est fondamentale :

1) Piloter les performances commerciales et la satisfaction clients

• Simplicité des offres, innovation, stratégie de conquête et de fidélisation,
• Qualité de l’entrée en relation et compétences des conseillers,
• CRM / Mix-canal et conseils adaptés en fonction de la connaissance clients,
• Mesure de l’efficacité commerciale et de la qualité de service perçue,
• Adaptation des politiques commerciales avec les exigences Bâle 2 / Bâle 3

2) Améliorer l’efficacité de la production bancaire et la qualité de service rendue

• Industrialisation des processus par ligne métier selon différents schémas : choix de progiciel, partenariat bancaire, regroupement de moyens, externalisation
• Pilotage de programmes ou de grands projet impliquant les directions générales, les directions métiers et la DSI

3) Conquérir des parts de marché à l’étranger ou au-delà du cœur de métier historique

• Recherche de relais de croissance ciblés à l’étranger en tirant bénéfices entre autres des récentes initiatives européennes : SEPA, DSP, UCITS IV, CRDIV
• Stratégies audacieuses de conquête clients par des acteurs financiers (SFS, banques étrangères…) ou non (grande distribution, opérateurs de téléphonie, automobile,…) basé sur des concepts bancaires en rupture

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